Teams zijn de bouwstenen van elke organisatie, en ons werkende leven wordt meer teamgericht dan ooit tevoren.
In de afgelopen decennia hebben werknemers veel meer tijd besteed aan samenwerking – in vergaderingen, telefoontjes of via e-mail en chatplatforms. Betrokkenheid bij hun team (s) is nu goed voor meer dan 60% van de tijd van medewerkers. Sommige leidinggevenden spenderen meer dan 90-100% van hun tijd in een vergaderstructuur.
De groei aan teams heeft het arbeidsleven van werknemers echter gecompliceerd.
Naarmate teams complexer, vloeiender en meer op afstand / remote worden, moeten teamleden navigeren in een omgeving die constant in beweging is.
Dat is geen gemakkelijke taak, en medewerkers moeten flexibel, sociaal vaardig en verstandig zijn in relaties om het hoofd te bieden aan interpersoonlijke uitdagingen en collectieve voordelen te behalen binnen en tussen hun teams.
De vaardigheid om een onderhandelingspositie in te nemen die win-win voordelen nastreven sneeuwen vaak onder door de dagelijkse externe factoren waaraan een team is blootgesteld.
Wiley Workplace Learning Solutions heeft in februari en begin maart 2020 een onderzoek uitgevoerd om de dynamische aard van teams op de werkplek te onderzoeken – en hoe werknemers en werkgevers daarop reageren.
Gebaseerd op de reacties van meer dan 20.000 medewerkers in een
een breed scala aan bedrijfstakken en organisatorische functies, van individuele medewerkers tot leidinggevenden in de C-suite (CEO, CFO, etc.) teams lijden aan een kritieke interpersoonlijke vaardigheidskloof die hun potentieel om team resultaten te bereiken belemmert.
Zoals gezegd zijn teams op de huidige werkplek zijn complexer, vloeiender en meer op afstand / remote dan ooit tevoren.
In de afgelopen decennia heeft de werkplek aanzienlijke veranderingen ondergaan, onder meer als gevolg van nieuwe technologieën, innovatie, wereldwijde concurrentie en uitbesteding van arbeidskrachten.
Naarmate de behoefte aan constante innovatie voortduurt, bevinden organisaties zich in een constante staat van verandering.
Als reactie op deze externe krachten hervormen organisaties hun werkplekken en stellen ze nieuwe verwachtingen over hoe en waar medewerkers werken.
Het onderzoek toont aan dat de teams van vandaag complexer zijn: werknemers werken dagelijks in meer teams en met meer mensen in vergelijking met slechts vijf jaar geleden.
76% van de medewerkers maakt deel uit van ten minste twee teams binnen hun organisatie, die meestal in twee tot drie teams werken.
Teams voor hoger opgeleiden: directeuren en leidinggevenden zitten meestal in 5 of meer teams.
Mensen werken niet alleen in meer teams, maar ze werken ook in meer soorten teams.
73% van de respondenten maakt deel uit van ten minste twee verschillende soorten teams: projectgebaseerd, afdelings- of matrix.
Sommige soorten teams zijn ‘losser’ dan andere.
Een matrixteam vereist bijvoorbeeld dat medewerkers snel leren en zich aanpassen aan de werkbenaderingen en mindsets van hun mede matrix-leden in andere afdelingen.
Andere typen, zoals projectgebaseerde teams, duren meestal maar een paar maanden.
In die tijd komen medewerkers snel bij elkaar, vormen ze banden, produceren ze werk en gaan ze weer uit elkaar.
Dit is vooral opvallend voor de 41% van de respondenten die in teams hebben gewerkt met consultants en tijdelijke aannemers.
Stabiliteit in teams kan een uitdaging zijn om te vinden!
Bovendien zijn hun teamgenoten fysiek steeds afstandelijker, wat de uitdagingen om succesvolle teams te worden nog erger maakt.
In het afgelopen jaar 2020 heeft 28% van de respondenten gewerkt met ten minste één lid uit een ander land, en 51% heeft gewerkt aan teams met ten minste één lid dat virtueel heeft samengewerkt.
Naarmate het werken op afstand zich in het tijdperk van COVID-19 uitbreidt, verwachten we echter dat dit aantal aanzienlijk zal zijn toegenomen in de jaren na 2020.
Soms tot perioden van 100%.
Individuen hebben te kampen met een uiterst kritische vaardigheidskloof op het gebied van teamwerk.
LET OP! Ondanks de dringende behoefte aan zeer effectieve en productieve teams, zijn veel mensen zich niet bewust of niet in staat om consequent het gedrag te oefenen dat het succes van het team zal garanderen.
Dit komt vooral omdat medewerkers teamwerk zien als iets dat voor hen vanzelfsprekend is en dat alleen wordt geleerd door persoonlijke ervaringen in teams.
Met andere woorden, ze zien samenwerken in een team niet als iets waarin ze zich kunnen verbeteren, want en dit is schrikbarend 99% van de teamleden ziet zichzelf als een “goede” en “effectieve” teamspeler.
Wanneer we de teamprestaties bekijken door de lens van Patrick Lencioni’s in het boek De 5 Frustraties van teamwork, zien we aanzienlijke ruimte voor verbetering bij verschillende cruciale gedragingen.
Want de realiteit is…
Samenwerken in een team kent 3 terugkomende irritante kenmerken.
Bron: State of teams, Wiley Brand, interviews met meer dan 20.000 teamleden .
1. 79% van de mensen geeft aan dat hun teamleden hun zwakke punten niet tegenover elkaar erkennen.
2. 55% van de teams verlaat de vergaderingen zonder zich collectief te verplichten tot overeengekomen beslissingen.
3. 59% van de mensen zegt hun team leden nemen geen persoonlijke verantwoordelijkheid om de teamprestaties in de toekomst te verbeteren.
79% GEEN VERTROUWEN
Geen vertrouwen bij teamleden 79%: Bijna 4 op de 5 mensen geeft aan dat hun teamleden doorgaans niet bereid zijn om hun zwakheden tegenover elkaar te erkennen, wat het wijdverbreide gebrek aan op kwetsbaarheid gebaseerd vertrouwen op de werkplek benadrukt.
55% GEEN COMMITMENT
Meer dan de helft van de teamleden lopen uit het overleg zonder dat alle teamleden het eens zijn met het genomen besluit. Dit betekent dat de kans op wijdverbreide gebrek aan kwetsbaarheid wat een basis factor is voor vertrouwen op de werkplek benadrukt.
59% GEEN VERANTWOORDELJKHEID
Wanneer een team door de mand valt doordat teamresultaten onder de maat zijn is ruwweg 3 van de 5 teamleden niet aanspreekbaar op verbeterpunten om in de toekomst beter te presteren. Er is onwil om fouten te analyseren en kansen voor verbetering te bespreken. Of nog erger, – anderen de schuld geven van de problemen.
De gevolgen van bovenstaande realiteit zijn verbluffend voor individuen, teams en werkgevers.
Het onvermogen van veel mensen om aan de veranderende eisen van hun werkplekken te voldoen, kost hun werknemers – en zichzelf! – veel irritatie, pijn, energie lekken en daarmee veel geld.
Inefficiënte teams en onder de maat presterende teamgenoten belemmeren niet alleen het concurrentievermogen van organisaties, maar ze hebben ook invloed op de productiviteit en de cultuur op de werkplek.
Bovendien zorgen inefficiënte teams voor een groter personeelsverloop door een lagere werktevredenheid.
Productiviteitsverlies: respondenten geven aan deel uit te maken van teams waar een gebrek aan samenhang (88%), een onvermogen om elkaar verantwoordelijk te houden (80%) en een gebrek aan vertrouwen (61%) schaden allemaal de productiviteit van hun team. Dat betekent de meerderheid van de teams
presteren niet optimaal.
Tijd en geld worden verspild aan ondoelmatig teamwerk: gemiddeld besteden werknemers ongeveer 7 uur per week – bijna een hele werkdag – aan de
effecten van slecht teamwerk, of het nu gaat om een onder de maat presterend teamlid te beschermen, het bespreken van problematisch teamleden met anderen (roddelen), of het opnieuw moeten doen van werk vanwege onduidelijke doelstellingen.
De werkcultuur is giftiger: 71% van de respondenten vertelt ons dat ze in teams hebben gezeten waar gebrek aan vertrouwen een giftige werkomgeving creëerde.
42% HEEFT ZIJN WERKPLEK VERLATEN MET ALS REDEN EEN VERZIEKTE WERKSFEER
Werknemers die lui, egoïstisch of negatief zijn, brengen het moreel van teams en organisaties naar beneden.
Niet verrassend.
Vervolgens denken 9 op de 10 medewerkers dat hun organisatiecultuur zou verbeteren wanneer hun collega’s effectievere teamgenoten zouden zijn.
Hoge stress betekent een hoog verloop: 63% van de respondenten denkt dat hun werkplezier zou verbeteren als hun collega’s betere teamgenoten waren. Dat komt omdat de helft van de respondenten vertelt dat het werken met moeilijke teamleden hen de meeste stress op het werk bezorgt.
In feite slecht teamervaringen hebben ertoe geleid dat maar liefst 4 op de 10 mensen hun baan hebben verlaten.
Deze resultaten laten glashelder zien wat er gebeurt als de bouwstenen van organisaties, TEAMS, niet werken.
En het betekent dat effectief samenwerken nu belangrijker is dan ooit.
Organisaties moeten deze opvallende kloof in samenwerkingsvaardigheden dichten om toptalent en concurrentievoordeel aan te trekken en te behouden.
Ondanks dat kwaliteit van samenwerken ertoe doet, weten de meeste teamleden niet hoe ze een effectiever teamlid kunnen zijn, en werkgevers lees leidinggevenden richten zich op de verkeerde tools om de samenwerkingskloof te dichten.
Medewerkers weten dat samenwerken belangrijk is, en ze weten hoe het eruit ziet, zoals te zien is in de afbeelding hieronder.
We weten het verschil wat een goed, beter of uitstekend teamlid is en beschouwen een ‘goed teamlid’ als een effectieve communicator, een bereidwillige medewerker, en zeker een betrouwbare en verantwoordelijke medewerker.
Maar weten wat effectief samenwerken zou mogen zijn is heel wat anders dan weten hoe je een effectief teamlid bent.
Hiertoe vindt zie je in het onderzoek grote verschillen in wat respondenten belangrijk vinden bij het werken in een team.
Een breed scala aan meningen over de vraag of je je onderdanig moet opstellen en je op je eigen werk moet concentreren of juist de benaderingen en methoden van anderen in twijfel mag trekken.
En als tweede of het belangrijk is om een groepsconsensus te bereiken over beslissingen, of je klakkeloos te verplichten tot beslissingen waar je het niet mee eens bent.
Het laatste ook wel bekend als BOHICA, wat je zelf mag gaan googlen wanneer je de afkorting nog niet eerder bent tegengekomen.
Wil je een start maken in het verbeteren van samenwerkingsvaardigheden?
Je moet ingelogd zijn om een reactie te plaatsen.